« J’ai demandé à Sophie de transmettre ce qu’elle sait avant son départ. Trois mois plus tard, rien n’a bougé. »
La conclusion vient souvent très vite : Sophie ne veut pas transmettre, elle n’a pas le temps, elle n’est pas pédagogue ou elle protège son territoire. Cette lecture est parfois injuste. Dans beaucoup d’entreprises, le véritable problème est ailleurs : on a confié à une seule personne une responsabilité qui relève de toute l’organisation.
La transmission des savoirs n’est pas un devoir individuel du sachant. C’est un projet collectif qui suppose un objectif, du temps, des destinataires, une méthode et un pilotage. Lorsque ces conditions ne sont pas réunies, même l’expert le plus engagé peut échouer à rendre son expérience accessible.
> À retenir : pour transmettre un savoir professionnel, il ne suffit pas de demander à un expert d’expliquer ce qu’il sait. Il faut organiser l’identification des savoirs critiques, la mise en situation, l’observation de la pratique, la formalisation et l’appropriation par les personnes qui vont agir.
La transmission des savoirs ne se délègue pas
Dans une entreprise industrielle, un site logistique ou une organisation de transport, certaines compétences sont détenues par quelques personnes. Elles connaissent les réglages qui évitent un arrêt de ligne, les signaux faibles annonçant une panne, les arbitrages qui sécurisent une tournée ou les adaptations nécessaires lorsque la procédure ne correspond plus exactement à la réalité du terrain.
Ces connaissances sont rarement rangées dans un dossier. Elles se sont construites dans la répétition des situations, dans les réussites et les incidents, dans les échanges avec des collègues ou dans la capacité à décider sous contrainte. Ce sont devenues des réflexes professionnels. Une partie importante est donc implicite : le sachant la mobilise, mais ne sait pas toujours la décrire spontanément.
C’est pourquoi une demande comme « Écris tout ce que tu sais » produit rarement une transmission efficace. Elle invite l’expert à raconter son activité depuis son propre point de vue. Elle ne permet pas nécessairement de faire émerger les critères qui guident ses décisions, les exceptions qu’il sait reconnaître ou les gestes qu’il ajuste sans même y penser.
La transmission des savoirs doit donc être conçue comme une démarche d’organisation du travail. L’expert joue un rôle essentiel, mais il n’est pas seul responsable du résultat. Le manager protège la démarche. Les ressources humaines identifient les enjeux. Le futur destinataire formule ses questions et met en pratique.
Le savoir critique reste souvent invisible
Pour commencer, le premier travail consiste à déterminer ce qui mérite réellement d’être transmis. Une entreprise ne peut pas tout documenter avec le même niveau de détail. Elle doit commencer par les compétences qui conditionnent la continuité d’activité, la qualité, la sécurité, la relation client ou la capacité à faire évoluer le métier.
Par conséquent, cette identification est particulièrement importante lorsqu’un départ se prépare. Elle l’est également lors d’une mobilité interne, d’une absence longue, d’un changement d’outil, d’une transformation industrielle ou d’un recrutement sur un poste sensible. Le transfert de compétences ne concerne donc pas uniquement les fins de carrière. Il soutient la robustesse de l’organisation dans de nombreuses situations.
Néanmoins, une cartographie utile ne se limite pas aux intitulés de poste. Elle cherche à répondre à des questions concrètes :
- Quelles décisions cette personne prend-elle que les autres prennent plus lentement ou moins sûrement ?
- Quelles situations rares ou complexes sait-elle gérer ?
- Quelles erreurs évite-t-elle grâce à son expérience ?
- Avec qui doit-elle coopérer pour réussir ?
- Que se passerait-il si cette compétence disparaissait demain ?
La transmission devient ainsi un enjeu de gestion des compétences et de continuité opérationnelle. Ainsi donc, Elle permet de distinguer le savoir utile, le savoir critique et le savoir qui peut être reconstruit autrement. Cette hiérarchisation évite de transformer la démarche en inventaire interminable.
Votre expert ne peut pas porter le projet de transmission seul
Revenons à Sophie. Experte, elle connaît son métier depuis quinze ans. Elle est appréciée pour sa capacité à résoudre les situations délicates. Elle doit bientôt partir, mais elle continue à gérer ses urgences quotidiennes. Son manager lui demande de former son successeur. Les ressources humaines lui envoient un modèle de fiche. Personne ne précise ce qui doit être transmis en priorité, à qui, dans quel délai ni selon quels critères de réussite.
Dans ce contexte, Sophie doit simultanément produire, expliquer, choisir les exemples, construire les supports, planifier les séances et évaluer la progression de son interlocuteur. La transmission devient une mission supplémentaire, ajoutée à une charge déjà pleine. Son échec apparent est en réalité le symptôme d’un défaut d’organisation.
Dans ces conditions, un projet collectif commence par une décision collective : le temps de transmission est une ressource de l’équipe. Il doit être prévu et protégé, comme une phase de projet, une opération de maintenance ou une période de formation. Si les créneaux sont systématiquement annulés au profit des urgences, l’entreprise envoie un message contradictoire : elle affirme que le savoir est stratégique, mais ne lui accorde aucune capacité réelle.
- Le collectif doit ensuite définir les rôles.
- Le sachant apporte son expérience.
- Le manager arbitre les priorités et sécurise le temps.
- Le bénéficiaire apprend, questionne et réalise.
- Les RH ou la fonction formation structurent le parcours.
- Les collègues peuvent compléter l’expertise sur certains périmètres.
Cette répartition rend la transmission plus réaliste et réduit la dépendance à une seule relation.
Les savoirs tacites ne se révèlent qu’en situation réelle
Les savoirs professionnels ne passent pas tous par une explication verbale. Un expert peut connaître parfaitement une situation sans réussir à la raconter dans l’ordre. Il peut oublier les étapes qu’il juge évidentes. Il peut aussi ne pas identifier les indices qui orientent son choix, parce qu’il les perçoit de manière quasi automatique.
Ainsi, pour faire émerger cette expérience, il faut observer le travail réel. Le futur destinataire peut suivre une opération, écouter le raisonnement, repérer les points de décision puis refaire l’activité avec un accompagnement progressif.
Néanmoins, l’observation, seule, ne révèle pas tout. Il faut un regard extérieur capable de faire émerger ce que le sachant fait sans savoir qu’il le fait. C’est le rôle de l’entretien tel que la méthode TFC® d’Implicit le pratique : une technique de questionnement spécifiquement conçue pour rendre visible l’implicite, et faire apparaître les écarts entre la procédure prescrite et la pratique réellement efficace. Autrement dit, ce qui fait la vraie valeur du savoir-faire.
La mise en situation est également un moyen de vérifier que le savoir a été compris. Une fiche peut être lue et validée sans que la personne soit capable d’agir seule. À l’inverse, une activité réalisée dans un contexte proche du réel révèle immédiatement ce qui reste incertain : le diagnostic, la priorisation, la communication avec les autres métiers ou la gestion d’un imprévu.
Cette logique rejoint l’approche de Sidizi fondée sur l’apprentissage par l’expérience, la contextualisation et l’accompagnement vers l’autonomie [5]. Elle permet de passer d’une logique de dépôt documentaire à une logique de développement de compétence.
La Méthode TFC® d’Implicit structure le processus de transmission
La Méthode TFC® d’Implicit en 5 étapes, est conçue pour sauvegarder et transmettre l’expertise et le patrimoine de connaissances des collaborateurs au sein des organisations. Ainsi, la méthode TFC® d’Implicit (pour Transmission et Formalisation des Compétences), fournit un cadre pour transformer l’expérience en ressource partageable. Elle ne demande pas au sachant de tout écrire seul. Elle organise un processus dans lequel l’entreprise repère ce qui compte, construit les conditions de transmission et vérifie l’appropriation.
La démarche s’organise en 5 étapes :
1- Diagnostiquer les savoirs à préserver
Il s’agit d’identifier les compétences critiques, les personnes qui les détiennent et les risques liés à leur perte. Le diagnostic prend en compte les objectifs de l’organisation, les situations de travail et les dépendances entre métiers.
2- Construire les scénarios de transmission
Une même compétence peut nécessiter une observation terrain, un tutorat, une démonstration, un atelier de résolution de problème ou une période de co-activité. Le scénario dépend du savoir à transmettre et du niveau d’autonomie attendu.
3- Formaliser les outils utiles au métier
La formalisation ne vise pas à produire un document exhaustif. Elle doit donner aux équipes des repères utilisables : critères de décision, points de vigilance, exemples, check-lists, supports d’entraînement ou ressources accessibles au bon moment.
4- Superviser les situations d’apprentissage
Le manager ou le référent suit la progression. Il s’assure que le temps est maintenu, que les rôles restent clairs et que l’apprenant peut expérimenter sans être abandonné face à la complexité.
5- Évaluer le transfert dans le travail réel
La réussite ne se mesure pas au nombre de pages produites. Elle se vérifie lorsque la personne accompagnée sait agir dans les situations attendues, expliquer ses choix et mobiliser la compétence avec un niveau d’autonomie défini.
Ces cinq étapes rappellent une idée essentielle : formaliser n’est pas encore transmettre. Le savoir devient réellement collectif lorsqu’il est compris, pratiqué et réutilisé.
Un collectif de transmission à organiser
La transmission des savoirs est plus solide lorsqu’elle mobilise plusieurs regards. Le sachant connaît l’expérience, le destinataire connaît ses besoins d’apprentissage, le manager connaît les exigences de performance, les RH connaissent les parcours, la mobilité interne et le plan de développement des compétences.
Cette coopération évite deux erreurs. La première consiste à demander à l’expert de devenir formateur sans l’accompagner. La seconde consiste à concevoir un support très général, déconnecté des situations rencontrées sur le terrain. Dans les deux cas, la connaissance reste difficile à utiliser.
Par ailleurs, le collectif peut aussi fonctionner à plusieurs destinataires. Une compétence ne doit pas systématiquement être transférée à une seule personne. Selon le niveau de criticité, l’entreprise peut prévoir un binôme, un relais métier, une équipe de secours ou une communauté de pratique. Cette distribution réduit le risque de recréer une nouvelle dépendance.
Enfin, la transmission est également réciproque. L’étude CSA menée pour LinkedIn France auprès de plus de 1 000 professionnels français montre que 90 % des jeunes actifs considèrent que les seniors peuvent leur transmettre des compétences importantes. Elle montre aussi que près de 70 % des seniors reconnaissent que les jeunes générations leur apportent des compétences et de nouvelles habitudes professionnelles [1]. La relation n’est donc pas un transfert à sens unique. Elle peut devenir une coopération intergénérationnelle.
Les bénéfices dépassent le départ d’un expert
Une transmission structurée sécurise d’abord l’activité. Elle réduit la dépendance à une personne et rend les compétences critiques plus accessibles. Elle facilite ensuite l’intégration d’un nouveau collaborateur, parce que celui-ci rencontre une réalité métier préparée, expliquée et mise en pratique.
La transmission soutient aussi la mobilité interne. Lorsqu’une entreprise connaît les compétences disponibles, les écarts à combler et les situations d’apprentissage possibles, elle peut proposer des évolutions plus concrètes. Une promotion interne ne repose plus uniquement sur une intuition managériale : elle s’appuie sur des compétences observées et une trajectoire de développement.
La démarche alimente enfin la GPEC ou, plus largement, la gestion des emplois et des parcours professionnels. Elle aide à anticiper les évolutions de métier, à construire un plan de formation et à décider quelles compétences doivent être recrutées, développées ou partagées. La transmission des savoirs devient alors un levier de pilotage, et non une réaction tardive à un départ.
Enfin, les bénéfices collectifs sont également documentés. Dans l’étude CSA/LinkedIn, 87 % des actifs interrogés associent les relations intergénérationnelles à des échanges de connaissances, 83 % à une meilleure adaptation des salariés et 80 % à la création d’un esprit collectif [1]. Ces résultats ne prouvent pas qu’un dispositif particulier fonctionnera dans toutes les entreprises. Ils montrent néanmoins que l’échange entre générations répond à des attentes professionnelles largement exprimées.
La transmission commence avant l’urgence
Attendre le dernier mois avant le départ d’un expert, c’est réduire la transmission à une course contre le temps. Une démarche plus robuste commence par l’identification des postes et des compétences à risque. Elle se poursuit par la planification des temps de co-activité et par la définition des personnes qui doivent devenir autonomes.
D’ailleurs, cette anticipation est d’autant plus importante que les métiers évoluent. L’étude CSA/LinkedIn rappelle que les compétences requises pour de nombreux emplois devraient évoluer d’au moins 68 % d’ici 2030, notamment sous l’effet du verdissement de l’économie et de l’intelligence artificielle générative [1]. Transmettre ce qui existe ne suffit donc pas : il faut aussi décider ce qui doit être adapté, enrichi ou abandonné.
Ainsi, la bonne question n’est pas seulement : « Que va perdre l’entreprise au départ de Sophie ? » C’est aussi : « De quelles compétences l’équipe aura-t-elle besoin demain, et comment organiser leur développement ? » La transmission devient alors un dialogue entre mémoire professionnelle et évolution du métier.
Transmettre les savoir-faire est une responsabilité partagée
Lorsqu’une transmission échoue, il est tentant d’accuser le sachant. Pourtant, le problème vient souvent d’un cadre absent : pas de diagnostic, pas de temps protégé, pas de destinataire clairement identifié, pas de scénario, pas d’évaluation.
La transmission des savoirs est un projet collectif. Elle demande d’identifier l’expérience qui compte, de la faire émerger dans les situations de travail, de la formaliser avec mesure et de permettre à d’autres de la pratiquer jusqu’à l’autonomie. La Méthode TFC® d’Implicit apporte une structure à cette démarche, en reliant diagnostic, scénarios, formalisation, supervision et évaluation [3] [4].
Chez Sidizi, nous aidons les entreprises à transformer leurs savoir-faire critiques en compétences transmissibles. Vous préparez un départ, une mobilité ou une évolution de métier ? Échangeons sur les savoirs à sécuriser et sur le collectif à mobiliser.
FAQ : la transmission des savoirs en entreprise.
La transmission des savoirs est une démarche qui permet de rendre accessibles les connaissances, compétences et savoir-faire nécessaires à la continuité et à l’évolution de l’activité. Elle combine l’identification des savoirs critiques, la mise en situation, l’observation de la pratique, la formalisation et l’appropriation par les destinataires.
Parce qu’une grande partie de l’expérience professionnelle est tacite et difficile à expliciter seul. Le collectif doit fournir du temps, un cadre, des destinataires, des scénarios d’apprentissage et un suivi. Le sachant contribue au projet, mais il n’en porte pas seul la responsabilité.
La Méthode TFC® d’Implicit signifie Transmission et Formalisation des Compétences. Elle structure la démarche autour de cinq étapes : diagnostiquer les savoirs à préserver, construire les scénarios de transmission, formaliser les outils utiles, superviser les situations d’apprentissage et évaluer le transfert dans le travail réel.
Un savoir tacite se révèle principalement par l’observation du travail réel, les entretiens centrés sur des situations concrètes, la mise en pratique accompagnée et l’analyse des décisions prises. La formalisation vient ensuite pour conserver des repères utilisables.
Il est préférable de commencer dès qu’un savoir devient critique, qu’un départ ou une mobilité est prévisible, ou qu’un métier évolue. Attendre les dernières semaines avant le départ d’un expert limite le temps disponible et augmente le risque de perte de compétence.
Références citées dans cet article :
[1]: https://csa.eu/news/les-relations-intergenerationnelles-en-entreprise-la-transmission-des-competences-na-pas-dage/« Institut CSA — Les relations intergénérationnelles en entreprise : la transmission des compétences n’a pas d’âge »
[2]: https://formation.lefebvre-dalloz.fr/actualite/transmission-de-competences-comment-preserver-les-savoirs-des-seniors-avant-leur-depart « Lefebvre Dalloz Formation — Transmission de compétences : comment préserver les savoirs des seniors avant leur départ »
[3]: https://sidizi.com/plan-transmission-connaissances/ « Sidizi — Plan de transmission des connaissances »
[4]: https://demarchetfc.com/a-propos-methode-tfc/ « Démarche TFC — Notre méthode TFC® »
[5]: https://sidizi.com/formation-de-formateur/ « Sidizi — Formation de formateur »
[6]: https://www.insee.fr/fr/statistiques/6453758?sommaire=6453776 « INSEE — Projections de population active »
Crédits photo : Jonny Gios via Unsplash